Лояльність у команді: як її завоювати та підсилити — колонка

Яна Даценко, Head of People у державній освітній екосистемі «Мрія», у колонці для AIN розповідає, як утримати людей в команді — навіть в умовах обмежених ресурсів.

Команда освітньої екосистеми «Мрія» менш ніж за 2 роки виросла з 20 до 170 людей. Лише за минулий рік ми найняли 82 колег. І швидко зрозуміли: найскладніше — не знайти людей, а їх утримати.

Державний проєкт працює в іншому контексті ніж бізнес: тут менше класичних корпоративних переваг. Зате наша робота впливає на всю країну, тож передбачає високу відповідальність, публічність і велику ціну помилки.

Попри це наш eNPS?Employee Net Promoter Score — Індекс лояльності співробітників, показник, що базується на опитуваннях, вимірює лояльність і задоволеність співробітників  за рік зріс із 46 до 60.

Отже, людей утримують не лише матеріальні бонуси. Мають вагу сенс, команда та середовище, де можна впливати на зміни.

Сенс — найсильніша нефінансова перевага

«Мрією» сьогодні користуються вже понад пів мільйона учнів, батьків і вчителів, підключено 3000+ шкіл — приблизно кожна четверта в Україні. Команда підтверджує на регулярних опитуваннях: працівники й працівниці приходять у «Мрію» саме по сенс, зміни й змогу реалізувати свої ідеї.

Думаю, це тому, що в певний період життя люди працюють не лише за фінансову винагороду. Їм важливо розуміти, що щоденна праця є внеском у майбутнє — їхнє та їхніх дітей. Але навіть сильний сенс не утримує людей, якщо немає здорового робочого середовища.

Читайте також: Між владою та відповідальністю. Що треба знати про роль CEO — розповідає Едуард Мальцев

Принцип 1. Управління має відповідати масштабу команди

Коли я прийшла в команду в березні 2024 року — нас було близько 20 людей. Тоді я могла проводити всі 1-to-1-зустрічі сама і тримати контакт із кожним і кожною. Навіть коли було вже 50 працівників і працівниць, здавалося, що все залишиться без змін.

Проте неможливо підтримувати такий самий рівень персональної уваги під час стрімкого зростання.

Тому ми змінили підхід: people-функція не має концентруватися лише в HR-відділі. Почали навчати керівників і керівниць проводити регулярні 1-to-1-зустрічі, давати зворотний звʼязок і працювати зі складними ситуаціями в командах.

Навіть коли йдеться про прощання з людиною, ми спочатку проходимо шлях розмов і попереджень. А фінальне рішення та комунікацію бере на себе керівник чи керівниця.

Це складніший і довший процес, але він формує відповідальне лідерство.

Принцип 2. Виснажує насамперед невизначеність

Ми зрозуміли: людям важче дається не складність роботи, а невизначеність, у якій потрібно працювати. Саме тому забезпечуємо команду прозорістю.

Проводимо квартальні all-hands-зустрічі, де керівники й керівниці напрямів діляться результатами, планами та блокерами. Так люди краще розуміють контекст, і в них зменшується тривожність. Якщо з’являються питання або моменти, які хвилюють команду, ми не замовчуємо і не ігноруємо їх. Якщо змінити щось неможливо, відкрито говоримо про ситуацію, причини та можливі наступні кроки.

Також ми запустили щомісячні командні дайджести з новинами про розвиток проєкту. Там завжди багато історій. Наприклад, команда впровадження працює зі школами в регіонах, тож ділиться цікавинками і досягненнями. А ще «Мрію» регулярно згадують у медіа, команда підтримки ділиться позитивними відгуками користувачів, а розробники повідомляють про запуск нових функцій.

Коли працівники й працівниці бачать динаміку і результат своєї роботи, це додає енергії.

 А щоб кожна людина краще бачила свій внесок у спільний результат, ми поступово впроваджуємо OKR. Робимо це обережно й без тиску. Нам важливо, щоб цей інструмент працював не «для галочки», а справді допомагав командам фокусуватися на результаті.

Читайте також: OKR в Державному операторі тилу: як працює та навіщо запроваджували — колонка

Принцип 3. Розвиток — інструмент утримання та залучення

Людей, готових працювати в складних умовах, на ринку стає дедалі менше. Тому для нас критично важливо вирощувати експертизу всередині команди. За минулий рік у «Мрії» відбулося 17 внутрішніх ротацій і підвищень, а лише за перші два місяці цього року — ще чотири.

Допомагає також і розвивати корпоративне навчання. Наприклад, за минулий рік у нас провели 20 вебінарів на волонтерських засадах. 

Практика показує, що зовнішні експерти й експертки часто готові ділитися досвідом безкоштовно. Головне — говорити з ними й пропонувати такі можливості.

Окремо ми почали підтримувати експертність команди назовні: заохочуємо виступати, допомагаємо писати статті й ділитися досвідом у професійних комʼюніті. 

Так люди надихаються і розвиваються активніше. І, звісно, в такий спосіб можна залучити нових колег, адже люди приходять до людей.

Принцип 4. Культуру створює не HR-відділ, а вся команда

Корпоративну культуру неможливо «впровадити згори». Найцікавіші ініціативи народжуються всередині команди.

Наприклад, у «Мрії» вже другий рік працює читацький клуб, який веде наша продуктова менеджерка Ірина Тлустик. Вона має свій книжковий подкаст і ділиться пристрастю до читання з колегами. Інші працівники й працівниці запускають свої ініціативи, тож роль people-команди — не вигадувати активності, а допомагати їм реалізуватися.

Чому люди залишаються

У перегонах роботодавців завжди знайдеться хтось, хто запропонує більшу суму. Проте сенс роботи, здорове середовище й команда можуть стати незамінними.

 У нас утримання людей будується не на бонусах, а на середовищі, де кожен і кожна відчуває вплив на продукт і може пропонувати зміни.

Одна з наших цінностей — кожна думка має право на існування незалежно від того, хто її висловлює. Тож будь-хто може написати керівництву або people-команді й поділитися ідеєю. Саме відчуття причетності до змін сильно мотивує. 

Читайте також: Як екологічно інтегрувати принципи гейміфікації в EdTech: приклад «Мрії» — колонка